Reducing biases in usibility studies through UX Research and testing

Contexte du projet

Construire une plateforme de formations et d'offres pour une communauté d'affaires

Nous avons été approchés par la Jeune Chambre de Commerce du Québec en tant que partenaire technologique. Ils souhaitaient une plateforme unique permettant aux membres de découvrir et de consommer des formations et des offres exclusives. Les deux fonctions devaient coexister sur leur site web, et l'idée initiale était de les regrouper sous un même portail.

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L'objectif était clair : faciliter l'accès à la valeur pour les membres. Mais le chemin pour y arriver nécessitait d'abord de la recherche.

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Recherche et pivotement stratégique

Tester l'hypothèse initiale

Nous avons mené une recherche utilisateur avec douze représentants de la communauté. Le design expérimental visait à comprendre comment les membres navigueraient et percevraient la valeur dans une expérience combinant formations et offres.

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Les résultats étaient définitifs : séparer les deux fonctions rendait la proposition de valeur beaucoup plus claire. Lorsque formations et offres étaient regroupées, les membres avaient du mal à comprendre l'utilité de chaque section. Dès qu'on les a séparées, la compréhension s'est améliorée et la valeur perçue a augmenté.

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Mais le risque était réel : le client les voulait initialement ensemble. Présenter une recommandation de changement de direction demandait plus que des données. Il fallait leur montrer comment réconcilier les deux fonctions plus tard.

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La solution a été de penser en Phase 2. Nous leur avons montré qu'une fois suffisamment de contenu accumulé, des sections connexes pourraient apparaître sur les pages d'offres en lien avec des formations associées, et vice versa. Les membres pourraient découvrir des connexions entre les contenus d'une même organisation sans sacrifier la clarté du point d'entrée. Ils ont adoré. Le changement de direction a été approuvé, et cela a même renforcé leur confiance envers le produit final.

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Design et image de marque

Une identité visuelle pour deux fonctions distinctes

Avec la direction stratégique établie, nous sommes passés au design. Cela comprenait le développement d'identités visuelles distinctes pour chaque fonction. Nous avons créé deux iconographies séparées, des palettes de couleurs dérivées de la marque de la Chambre, et un système de design cohérent mais différencié.

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J'ai dirigé l'équipe de design tout au long de cette phase. Ils ont exécuté les wireframes et construit des prototypes fonctionnels dans Figma à partir des apprentissages de la recherche. Mon rôle était de diriger ce travail, assurer la cohérence avec ce que nous avions appris en recherche, et maintenir la qualité sur les deux expériences.

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Tests d'utilisabilité et itération

Affiner par l'observation

Nous avons testé les wireframes basse fidélité avec des membres de la communauté en utilisant la méthode de pensée à voix haute. J'ai animé les sessions, observant activement les comportements, revisionnant les enregistrements et notant où l'effort était trop élevé ou la découverte peu intuitive.

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Les changements clés issus des tests :

• Les sections critiques ont été remontées en haut de page pour améliorer la découvrabilité
• Des boutons d'appel à l'action fixes avec animations de dévoilement ont été ajoutés pour exposer les nouvelles fonctions lors du défilement
• Des modales d'intégration avec GIFs animés ont été créées pour expliquer clairement chaque fonction aux nouveaux utilisateurs

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Ces changements étaient des réponses directes à ce que nous avons observé. Les utilisateurs avaient besoin d'aide pour comprendre ce qui était nouveau et par où commencer.

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Décisions clés et compromis

Séparer pour clarifier, planifier pour réunir

Le compromis central était entre la vision initiale du client (une plateforme unifiée) et ce que la recherche montrait comme étant plus efficace (deux expériences distinctes). Plutôt que de simplement recommander une séparation, nous avons recadré la décision en Phase 1 contre Phase 2. La Phase 1 établit la clarté. La Phase 2 relie les fonctions par des liens de contenu intelligents. Ce positionnement a transformé le changement en évolution, et non en rejet de leur idée originale.

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Équilibrer la rigueur de la recherche avec un petit échantillon

Nous avons testé avec douze membres, un petit échantillon selon les standards académiques. Nous savions que la significativité statistique était limitée, alors nous avons misé sur une approche qualitative : comportements observés, niveaux d'effort et patterns de compréhension. Les résultats étaient suffisamment clairs pour orienter des décisions de design concrètes, et le client a compris la valeur pragmatique de cette approche.

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Étendre la responsabilité aux systèmes backend

Un choix délibéré a été de rester impliqué au-delà du UX et du design, jusqu'à l'architecture CMS et la logique d'automatisation. Cela représentait plus de temps de mon côté, mais cela garantissait que le backend correspondait exactement à l'intention UX. J'ai travaillé étroitement avec les développeurs pour concevoir la structure CMS, construire les pipelines d'automatisation et effectuer le QA sur les systèmes front-end et backend.

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Architecture backend et automatisation

Minimiser la charge opérationnelle par la conception des systèmes

Nous avons cartographié quatre parcours utilisateurs distincts : les membres offrant des formations, les membres consommant des formations, les membres publiant des offres et les membres consommant des offres. Chaque parcours nécessitait une automatisation backend pour fonctionner sans intervention manuelle constante de l'équipe de la Chambre.

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Les systèmes que nous avons construits géraient la saisie automatique dans le CMS et la publication des soumissions des membres, l'application de la rareté pour les offres limitées afin de stimuler l'engagement, et un pipeline d'intégration qui traitait les demandes sans examen manuel. Le résultat était une plateforme que la Chambre pouvait gérer sans que la gestion de contenu devienne une tâche quotidienne pour leur équipe marketing.

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Résultats

Plateforme en ligne, client satisfait, feuille de route en place

La plateforme a été lancée et est activement utilisée par les membres de la Chambre. La satisfaction du client était élevée tout au long du projet et à la livraison. La feuille de route de la Phase 2 prend déjà forme, la Chambre comprenant maintenant comment intégrer des relations entre contenus au fur et à mesure que l'adoption progresse.

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Conclusion et apprentissages

L'excellence du design ne garantit pas l'adoption en soi

Ce projet a confirmé quelque chose qui mérite d'être dit clairement : on peut construire une plateforme bien conçue, techniquement solide et hautement découvrable, et faire face quand même à des défis d'adoption. Dans ce cas, le manque se situait du côté du marketing et de la communication auprès des membres, des facteurs hors du contrôle de l'équipe de design.

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Lors de la recherche, les membres ont exprimé un intérêt sincère et une volonté d'engagement. Le produit tient cette promesse. Mais amener les membres à se montrer réellement exige que le client fasse la promotion active de la plateforme en interne. En rétrospective, cette conversation aurait dû avoir lieu au démarrage du projet. S'aligner sur l'effort marketing nécessaire en parallèle du lancement aurait établi des attentes plus claires des deux côtés.

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Le cadrage d'un lancement progressif a aidé. L'engagement n'a pas besoin de monter en flèche immédiatement, et la Phase 2 donne à la Chambre le temps de construire sa stratégie de promotion interne. Mais la leçon plus large s'applique : même le meilleur produit a besoin d'un plan de distribution, et la prochaine fois, cette conversation fait partie de la portée initiale.